Transformation digitale : la fin de la naïveté

Quand j’arrive sur un site – entreprise, usine, entrepôt, agence commerciale ou plateforme logistique – je retrouve souvent la même scène. La surface respire la modernité : des écrans qui déroulent des indicateurs en temps réel, des murs remplis de dashboards à la précision chirurgicale, des lignes de production où scintillent des capteurs, des salles de réunion équipées comme des studios TV, et parfois même une petite “war room digitale” où clignotent les KPIs d’un programme stratégique. C’est la partie visible, celle qu’on montre volontiers aux visiteurs et dans les présentations internes.

Puis, en marchant dix mètres de plus, on tombe sur la vraie vie. Une équipe jongle entre trois versions d’un fichier Excel parce que personne ne sait laquelle est la bonne. Un commercial qui note ses rendez-vous sur un carnet parce qu’il ne veut plus revivre l’expérience du CRM qui se déconnecte au milieu de la saisie. Des opérateurs rédigent leurs rapports de fin de poste sur papier avant de les ressaisir dans un système central pour “faire comme on a toujours fait”. Sans oublier les décisions prises au jugé parce que la donnée existe quelque part, mais personne ne sait exactement dans quel outil, avec quel niveau de fiabilité, ni si elle est encore à jour.

Ce contraste, je le vois partout, dans tous les secteurs. On pourrait croire à une anomalie locale ; c’est en réalité un phénomène systémique. On superpose des couches de technologie sans avoir résolu les tensions plus anciennes : les flux mal cadrés, les doublons de responsabilité, la gouvernance hésitante, les pratiques héritées. Le résultat, c’est une organisation qui avance avec un pied dans le futur et l’autre englué dans des routines d’un autre âge. J’appelle cela la “dissonance digitale”.

Ce qui frappe surtout, c’est la fatigue silencieuse des équipes. Elles sont prises entre des outils de plus en plus puissants, des procédures de plus en plus exigeantes, et un quotidien qui n’a pas vraiment changé. Elles savent que la technologie pourrait simplifier leur travail, mais elles vivent chaque jour la preuve du contraire. Et cette fatigue finit par ruiner la promesse même de la transformation : plutôt que  de fluidifier l’organisation, elle s’alourdit . Plutôt que de clarifier la prise de décision, on multiplie les versions concurrentes de la vérité. Au lieu d’aligner les métiers et l’IT, on crée une fracture subtile que personne n’ose vraiment nommer.

 

La fin d’une certaine forme de naïveté

Cette coexistence entre un vernis technologique sophistiqué et des pratiques opérationnelles artisanales résume bien la fin d’une certaine forme de naïveté. Pendant dix ans, on a raisonné comme si investir dans le numérique allait naturellement produire de la performance. Les chiffres racontent une autre histoire : la plupart des programmes de transformation n’atteignent pas leurs objectifs, avec un taux de succès qui dépasse rarement 30 % selon plusieurs études de référence. Dans le même temps, les budgets explosent. Les dépenses IT représentent désormais autour de 5 à 8 % du chiffre d’affaires dans beaucoup de secteurs, avec une tendance à la hausse. Les comités exécutifs achètent donc de la promesse de performance à un prix de plus en plus élevé, alors que l’impact mesurable sur l’EBITDA reste très en dessous des attentes, y compris sur les sujets les plus hypés comme l’IA générative. Les dernières enquêtes montrent qu’une minorité d’entreprises attribuent plus de 5 % de leur EBIT à leurs usages d’IA. Faut-il les croire d’ailleurs ?

Dans mon passé de sportif, il y avait une règle simple : la performance ne se juge pas au nombre d’heures passées à l’entraînement, mais au chrono ou au score. La transformation digitale, vue depuis le terrain, obéit à la même logique. Le volume d’investissements, le nombre de projets, la taille des équipes “digital” sont des moyens, pas des résultats. La fin de la naïveté consiste à remettre la performance, la vraie, au centre du dispositif.

 

Passer de la “transformation outil” à la performance opérationnelle

La première naïveté, c’est de croire que déployer un outil moderne suffit à changer le fonctionnement d’une organisation. En immersion avec les équipes, je constate souvent l’inverse : chaque nouvelle brique ajoute de la complexité, des frictions cognitives sans simplifier le travail réel.

Un exemple classique : une entreprise met en place une nouvelle suite collaborative, un CRM et une plateforme de ticketing. Sur le papier, tout est plus “intégré”. Sur le terrain, les managers jonglent avec quatre interfaces pour préparer une réunion, les commerciaux mettent à jour le CRM après coup quand ils ont le temps, les équipes support répondent au téléphone parce que c’est plus rapide que de suivre le workflow. Résultat : le coût complet du dispositif augmente, mais la productivité perçue baisse.

J’ai fini par aborder la transformation digitale comme un portefeuille de leviers opérationnels, pas comme une succession de solutions techniques alignées côte à côte. Quand on se met vraiment dans la peau d’un dirigeant – celui qui doit répondre du P&L, de la cohérence des flux et de la fatigue des équipes – la question change de nature. Elle n’est plus : “Quel outil allons-nous déployer ?” mais “Où sont les irritants qui détruisent le plus de valeur ici et maintenant ? Et que se passe-t-il si on les élimine dans les douze prochains mois ?”

Cette façon de raisonner replace l’entreprise dans son économie réelle. Certains irritants coûtent des heures, d’autres grignotent la marge, d’autres encore génèrent du risque ou détériorent la qualité de service sans que personne ne le mesure vraiment. Les équipes terrain connaissent ces points de friction par cœur : un stock impossible à fiabiliser, une planification instable, une information qui change de version entre deux systèmes … La technologie ne sert à rien si elles ne ciblent pas précisément ces zones de perte. Quand on cartographie ces irritants avec honnêteté, et qu’on les relie à leurs effets mesurables – qu’il s’agisse de points de marge, de cash , de coûts de non-qualité ou de risques évités – la transformation digitale cesse d’être un chantier flou. Elle devient une mécanique d’impact. Une mécanique qui oblige à choisir, à prioriser, à renoncer aussi.

Et c’est souvent là que tout bascule : quand l’organisation accepte de concentrer son énergie sur quelques leviers concrets, plutôt que de disperser ses forces dans une constellation d’initiatives qui promettent beaucoup mais transforment peu et n’apportent rien.

Les données sectorielles donnent des ordres de grandeur utiles. Les entreprises qui utilisent réellement le digital pour repenser leurs parcours clients et leurs opérations peuvent gagner de 20 à 30 % de productivité et 5 à 10 % de revenus sur un périmètre donné, tout en réduisant leurs coûts de 15 à 25 %. À l’échelle d’un groupe, cela représente rapidement plusieurs points  d’EBITDA. A contrario, un programme qui ne sait pas expliciter ce lien dès la conception a de grandes chances de rejoindre la longue liste des transformations “symboliques” qui consomment du capital sans changer la trajectoire.

Concrètement, un “embedded CIO” raisonne comme un entraîneur de haut niveau : il identifie 3 ou 4 gisements de performance prioritaires et accepte d’ignorer le reste, au moins temporairement. Chaque cas d’usage digital doit être associé à un indicateur financier vecteur de la performance financière de l’entreprise.

 

Installer une vraie direction de la performance digitale

La deuxième naïveté, c’est de traiter la transformation digitale comme un “projet de plus” dans un portefeuille déjà saturé. Les études montrent que plus de la moitié des grandes entreprises gèrent mal leur portefeuille de programmes applicatifs et technologiques, en sous-estimant les dépendances, les risques et la capacité réelle d’absorption des équipes.

Pour sortir de cette impasse, il est nécessaire de disposer d’une gouvernance qui se comporte réellement comme un gardien de la performance : quelques décideurs clés – métiers, finance, DSI, opérations – qui regardent ensemble le même P&L et arbitrent les investissements digitaux en fonction de leur contribution mesurable.

Dans la pratique, cela implique plusieurs changements structurants. D’abord, l’abandon de la logique “wishlist”, où chaque direction métier pousse ses demandes d’outils, pour basculer vers une logique de paris explicites sur la valeur : pour chaque initiative, un business case simple, un sponsor identifié, un indicateur financier permettant de mesurer le résultat, une fenêtre de temps, un seuil minimal d’impact. Un cas d’usage qui ne promet pas, même prudemment, quelques dizaines de points  d’EBITDA sur son périmètre n’a pas vocation à mobiliser des équipes pendant des mois ; il relève du prototype, pas du programme stratégique.

Ensuite, une discipline de management du portefeuille. Les leaders technologiques les plus performants parviennent à optimiser et allouer jusqu’à 30 % de leurs dépenses IT vers les usages les plus créateurs de valeur, ce qui se traduit par une croissance du chiffre d’affaires jusqu’à 35 % supérieure et des marges environ 10 % plus élevées que leurs pairs. Sans cette logique de tri permanent, les entreprises accumulent des solutions redondantes, des licences inutilisées, des chantiers jamais vraiment terminés et des investissements gaspillés.

Enfin, un langage commun. Quand un directeur industriel, un DAF et un DSI ne parlent pas la même langue, la transformation se perd dans la traduction. D’où l’importance d’un lexique partagé : quelques notions stabilisées – coût complet d’un cas d’usage, impact marginal sur l’EBITDA impact sur le cash – qui permettent de sortir du débat idéologique pour entrer dans un mécanique mécanique de performance économique.

 

Accepter que l’essentiel de l’effort soit humain, pas technique

La troisième naïveté, peut-être la plus tenace, consiste à sous-estimer le travail d’ajustement organisationnel. Sur le terrain, je rencontre rarement des problèmes de “mauvaise technologie” ; je croise beaucoup de dispositifs qui n’ont jamais été vraiment intégrés au quotidien des équipes.

Les recherches les plus sérieuses convergent : dans les transformations d’IA, par exemple, une majorité de la valeur se joue dans la façon dont le travail est redéfini, les rôles clarifiés, les routines opérationnelles réécrites. Certains experts recommandent d’allouer à peine 10 % de l’effort aux algorithmes, 20 % à l’infrastructure data et 70 % au changement des pratiques. Ce ratio se vérifie dans les organisations que j’observe : les projets techniquement “terminés” mais humainement inachevés sont légion.

Mon passé de sportif m’a appris que le corps ne progresse pas parce qu’on a acheté la meilleure montre connectée, mais parce que l’on répète, séance après séance, des gestes parfois ingrats. Une transformation digitale sérieuse ressemble à un plan d’entraînement : cycles, charges, périodes de consolidation, feedbacks réguliers. Nous avons par exemple commencé par une seule équipe pilote sur un cas d’usage de planification. Pendant trois mois, tout le travail a consisté à simplifier les écrans, ajuster les règles métier, corriger les irritants remontés chaque semaine, former les managers de proximité.

Tant que les COMEX continueront de valoriser principalement “lancement d’un nouveau programme”, “déploiement d’une nouvelle plateforme” ou “signature d’un partenariat technologique” dans ses communications internes, la transformation restera une affaire d’annonces plus que de trajectoires. Une approche plus adulte consiste à célébrer les points de marge gagnés, les heures économisées, les incidents évités, même si cela passe par des sujets peu spectaculaires : rationalisation d’un référentiel, homogénéisation d’un processus, clarification d’un rôle.

 

Fin de la naïveté : début du contrat de performance

La fin de la naïveté digitale ne signifie pas le repli ou l’abandon des ambitions. Elle ouvre simplement la voie à un contrat plus clair entre la technologie, les métiers et la performance économique.

Dans les 90 prochains jours, un dirigeant peut enclencher ce changement de posture sans attendre la prochaine “roadmap stratégique”. D’abord, en exigeant qu’aucune initiative digitale structurante ne soit lancée sans un indicateur métier simple et un ordre de grandeur d’impact sur l’EBITDA ou le cash. Ensuite, en demandant un inventaire honnête des principaux irritants terrain et en confrontant ce diagnostic aux projets en cours : si les irritants ne diminuent pas, c’est que la transformation vise à côté. Enfin, en réunissant DSI, finance et métiers autour de la performance avec une seule question à l’ordre du jour : où doit on investir le prochain euro pour produire un effet mesurable sur la performance globale de l’entreprise?

Vu du terrain, un programme de transformation digitale réussie ressemble peu aux récits héroïques que l’on lit dans les communiqués. C’est une construction patiente, parfois rugueuse, faite de choix et d’abandons, de routines revisitées et d’éléments financiers suivis avec rigueur.

C’est exactement là que se joue la fin de la naïveté : au moment où l’organisation accepte de troquer la fascination pour la technologie contre l’exigence de performance, assumée, partagée et vecteur de performance économique.