Transformation digitale : la valeur de la technologie se trouve dans la transversalité

Sur le terrain, je vois une scène se répéter. Un COMEX demande  “où est l’impact business”,  “où est l’impact sur  l’EBITDA et le P&L”,. Pendant ce temps la DSI répond au travers de prospectives technologiques fumeuses,  des projets, des jalons, des livrables, des déploiements, des tickets fermés. Et le pire est que tous sont de bonne foi. Tout le monde parle simplement de choses différentes, avec des points de vue, des attentes parfois diamétralement opposés. 

Le Logicalis CIO Report 2025 met des chiffres sur cette tension : 85 % des CIO déclarent subir une pression croissante pour démontrer l’impact business tangible de la technologie, et 64 % reconnaissent que leurs investissements “next gen” n’ont pas encore délivré les retours attendus. On pourrait lire ça comme un procès du numérique. Je le lis plutôt comme un signal de maturité.  La période où “faire du digital” suffisait à produire une image de modernité est terminée.  https://www.logicalis.com/insights/CIO-report-2025-return-on-innovation  En 2025, l’enveloppe des investissements technologiques continue de progresser  à l’échelle mondiale, largement portée par l’IA et l’infrastructure. Reste que les directions générales acceptent désormais moins facilement l’idée que “la valeur viendra plus tard”. Gartner envisageait des dépenses IT mondiales autour de 5,6 trillions de dollars en 2025.

Plus les budgets progressent, plus la valeur devient complexe à identifier et à atteindre. La question devient dérangeante: la tech est-elle un multiplicateur de performance ou un centre de coûts sophistiqué, un puits sans fond ?  

C’est là que je pose un principe simple, appris autant dans la transformation que dans le sport : la valeur se juge au résultat mais malheureusement pas au volume d’effort. Et surtout, la valeur de la technologie est transversale sinon elle n’a pas lieu d’être. Si un investissement n’améliore qu’un silo, il finira par déplacer le problème vers le silo de son voisin. Le coût reste pour tout le monde ; le bénéfice, lui, reste local, fragile, contestable. Résultat prévisible : arbitrages défensifs, méfiance, et transformation “au ralenti”.

Pourquoi l’écart se creuse entre les dépenses et la création de la valeur?

La technologie s’est rapprochée du cœur du modèle économique. L’IA, le cloud, la cybersécurité, la data ne sont plus des sujets d’outillage. Ce sont des sujets d’avantages compétitifs, de continuité d’activité, de risque systémique. McKinsey parle d’une nouvelle économie de la technologie en environnement IA obligeant les entreprises à mieux comprendre leurs “tech economics” pour améliorer les retours et réduire le gap de productivité. Ensuite parce que l’organisation supporte un coût souvent sous-estimé ou non adressé : complexité, dette de flux, dette de données et surtout dette de “change”. On met l’accent sur la solution et le déploiement, puis on s’étonne que les usages réels ne créent aucun signal sur les résultats économiques. Je croix dans une approche “value creation” qui peut impacter positivement l’EBITDA ou le P&L , pilotée comme un actif de performance et non comme une simple ligne de dépenses. 

Enfin, parce que les organisations continuent de piloter la transformation avec des indicateurs obsolètes . On mesure ce qui est simple à compter (projets lancés, features livrées, % de déploiement,…), jamais ce qui fait foi : volume de CA et de marge, cash, risque, qualité. 

Le piège classique : la valeur “verticale” qui ne ne se transversalise jamais

J’ai vu des cas d’usage IA produire de beaux gains dans une équipe, puis s’éteindre en silence parce que le processus global n’avait pas changé. J’ai vu des CRM modernisés qui améliorent le reporting commercial tout en dégradant le temps passé à la vente parce que la saisie est devenue une charge importante. J’ai vu des plateformes de ticketing impeccables qui réduisent le délai moyen de résolution… tout en augmentant le nombre d’incidents parce qu’on a jamais résolu les causes racines.  Ce n’est clairement pas une histoire d’outil. C’est une histoire de latitude. La valeur se mesure dans sa capacité à traverser toute l’organisation , toutes directions. Elle doit passer du poste de travail aux flux, des flux au collaborateur, du collaborateur au client, du client au CA, du CA à la marge , de la marge au résultat. Si la valeur se perd en route, la solution ne survivra pas aux arbitrages budgétaires.

Un cadre simple pour relier la technologie, les leviers opérationnels et les résultats

Je me pose souvent trois questions concrètes qui ont changé mon approche.

1) Quel irritant détruit de la valeur?
Pas “on manque d’un outil”, mais “où perd-on du temps, de la marge, de la qualité, de la confiance, du cash ?”. Un stock impossible à fiabiliser, une planification instable, une ressaisie inutile et fastidieuse, une donnée client incohérente qui pénalise le commerce, un risque cyber qui augmente le coût d’exploitation, …

2) Comment et où créer de la valeur ?
On ne parle désormais d’un mécanisme : réduction des ruptures, baisse des coûts de non-qualité, amélioration du taux de transformation, diminution du cash immobilisé, réduction du risque opérationnel, augmentation du panier moyen, accélération du time-to-quote, amélioration de l’organisation (people), … Tant qu’on ne peut pas dessiner simplement ces mécanismes en quelques minutes, la valeur restera fragile et complexe à atteindre.

3) Comment formaliser les initiatives ?
Un avant/après, un périmètre, une fenêtre de temps, un impact financier P&L/Ebitda/Cash,  un sponsor métier et finance pour piloter et valoriser le gain … et même si finalement le résultat est bien inférieur au rêve initial.

Dans la pratique, formaliser chaque initiative sous forme d’un “pari de valeur” : hypothèse, périmètre, owner, baseline, indicateurs financiers, critères d’arrêt. Ce format a un effet immédiat : il force l’organisation à parler la langue de la performance sans jamais s’attarder sur les chantiers et leurs arcanes.

Gouvernance : le CIO ne peut pas rester dans un couloir

Si la valeur est transversale, la gouvernance doit l’être aussi. Tant que la transformation reste “dans le silo DSI”, le CIO reste coincé dans une position intenable dans le temps : responsable d’un impact qu’il ne contrôle pas être jugé sur des résultats qui dépendent de décisions prises ailleurs.

Le bon modèle ressemble à une cellule de pilotage de performance, pas à un comité de projet : métiers, finance, opérations, DSI regardent le même P&L et arbitrent le portefeuille en fonction d’effets mesurables. Il devient alors ce qu’il devrait être : un orchestrateur de la performance. Il permet la circulation de la valeur entre les silos, il met fin aux doublons, il impose la sobriété là où la complexité se vend trop facilement, il accompagne l’adoption sur le terrain et assume l’arrêt des initiatives inutiles.               

C’est exactement ce shift que décrivent plusieurs analyses récentes : le leadership tech qui performe est celui qui comprend la mécanique économique de la technologie tout en l’inscrivant dans une discipline de création de valeur. 

Le contrat 2026 : prouver, traverser, renoncer

La performance ne s’invente pas, ne se raconte pas. Elle atterrit. En 2026, la technologie n’a plus le luxe de rester un discours. Elle doit devenir une mécanique de résultat, transversale, mesurée, assumée.