Leadership dans l’incertitude : tenir son rôle de board en 2025, dans un monde BANI

En 2025, beaucoup de boards donnent l’impression d’être assis sur un tabouret … dont un pied commence à montrer des faiblesses. L’environnement n’est plus uniquement “volatile” et “complexe” comme on le disait dans les années VUCA ; il est devenu BANI : fragile (brittle), anxiogène, non linéaire, et souvent incompréhensible, selon le cadre popularisé par Jamais Cascio. Une situation géopolitique inattendue, une supply qui se grippe pour une cause lointaine, un revirement réglementaire qui remet en cause un business model, un saut technologique qui change brutalement l’économie d’un marché : les liens de cause à effet plus violents et imprévisibles.

Les chiffres mettent des mots sur cette sensation. Une enquête mondiale récente montre que 63 % des organisations constatent une augmentation de leur exposition au risque, mais seulement 11 % des dirigeants se disent pleinement confiants dans leur capacité à gérer ces risques. Dans le même temps, 93 % des dirigeants exécutifs déclarent vouloir remplacer au moins une personne de leur board, et seulement 32 % estiment que leur board réunit les bonnes compétences pour affronter les enjeux actuels. Une autre étude révèle qu’environ un tiers des directeurs considèrent que leur board n’apporte pas de vraie valeur, et près de la moitié le voient comme un frein aux décisions plutôt que comme un accélérateur. Autrement dit : l’incertitude ne se situe pas seulement dehors, elle traverse aussi la salle du comex.

Cette tension se lit dans les regards : on discute de géopolitique, d’IA, de cybersécurité, d’ESG, de talents, de transformation digitale, avec un agenda qui ressemble parfois à un inventaire de tout ce qui peut mal tourner. Les priorités 2025 des conseils – priorisation chirurgicale des investissements, sécurité technologique, scénarios géopolitiques, avantage talent – convergent dans les études des grands cabinets. Mais un sujet manque souvent à l’appel : un cadre de leadership, partagé, pour savoir comment se comporter en tant que board dans ce contexte BANI. La question n’est plus seulement “de quoi devons-nous parler ?” mais “comment devons-nous agir, décider et nous comporter quand la carte ne ressemble plus au terrain ?”.

Mon expérience de sportif de haut niveau m’a appris une chose : on ne peut pas contrôler la météo, les arbitres ou le niveau des adversaires. On contrôle sa préparation, ses choix durant les oppositions et sa capacité à rester lucide quand le plan initial vole en éclats. Le leadership de board, en 2026, pourrait ressembler à cela.

La lucidité comme ressource stratégique

Dans un environnement BANI, la tentation est grande de s’abriter derrière des narratifs rassurants : “nos fondamentaux sont solides”, “nous avons un plan à trois ans”, “la techno X est sous contrôle”. Pourtant, quand on interroge les dirigeants, le niveau de confiance globale reste fragile : la confiance des CEO dans l’avenir a basculé légèrement dans le “territoire du négatif” en 2025, selon la mesure de référence de The Conference Board. En parallèle, plusieurs études montrent que les boards se jugent eux-mêmes plus efficaces qu’ils ne sont perçus par les exécutifs, ce qui signale un angle mort classique : on confond volontiers quantité d’efforts, qualité d’impact et perception des autres.

La lucidité commence par une discipline d’inventaire : un exercice simple : lister ce que vous croyez savoir avec un haut niveau de certitude (les marges de manœuvre financières réelles, la solidité des fournisseurs critiques, la résilience cyber, les dépendances technologiques majeures), puis, en face, ce qui repose en réalité sur des hypothèses. Au début, l’exercice semble fastidieux, complexe. Trente minutes plus tard, on constate que de nombreux sujets stratégiques sont pilotés sur la base de signaux incomplets. Un board lucide demande des scénarios plutôt que des prévisions figées, exige des hypothèses explicites et accepte de regarder en face les conséquences d’une orientation stratégique.

Dans un monde fragile, la meilleure protection n’est pas le discours rassurant mais la capacité à mettre des mots clairs sur ce qui peut se passer et avec quels effets. En bien ou en mal ! C’est l’une des conditions pour orienter les investissements à bon escient.

 

Gérer le risque

Dans les rapports qu’ils reçoivent, les boards voient les risques comme une accumulation de menaces : choc macro, inflation, tension géopolitique, cyberattaque, bad buzz, erreur d’IA. Les dernières publications sur la gouvernance rappellent pourtant l’importance d’un cadre de “risk appetite” clair, avec des seuils définis et des signaux d’alerte pour suivre les initiativesd’innovation. Le sujet n’est donc pas de réduire le risque à zéro – impossible et paralysant – mais de décider des zones dans lesquelles l’entreprise accepte d’avancer plus vite et celles où elle retient la prudence.

Dans ma logique de performance, j’aborde la gestion du risque comme un sportif qui gère une saison : on ne joue pas sa carrière sur chaque match mais on sait sur quelles compétitions on veut apprendre, sur lesquelles on veut tester, et sur lesquelles seule la performance est envisageable. Transposé au board, cela donne quelques “paris” assumés sur de nouveaux marchés, nouveaux modèles économiques ou usages technologiques, avec des métriques claires de succès et surtout d’alerte, plutôt qu’une dispersion de micro-projets que plus personne ne suit.

Les études récentes montrent que la plupart des boards se sentent mal préparés aux grandes crises globales et aux chocs “trop ambigus pour être compris pleinement”, selon une analyse de McKinsey. Dans le même temps, le risque géopolitique et le cyber sont identifiés comme des priorités absolues. Quand on met ces deux constats côte à côte, le message est clair : le problème n’est pas d’identifier les risques, mais de les piloter avec un langage commun, compréhensible de toute l’entreprise.

Un board qui se veut responsable dans l’incertitude doit donc, au minimum, répondre à trois questions : Sur quels sujets stratégiques acceptons-nous explicitement de prendre plus de risque que nos pairs, et pourquoi ? Quels signaux précoces voulons-nous voir remonter pour décider de freiner, d’accélérer ou de stopper ? Qui, au sein du board, porte la responsabilité d’interroger régulièrement la cohérence de ce portefeuille de risques, et avec quels indicateurs ? Ce sont des questions de gouvernance, mais aussi de culture : elles conditionnent le droit à l’erreur, la capacité à arrêter un projet à temps et la manière dont le board soutient – ou non – un exécutif qui a pris un risque calculé.

Décider plus vite sans “exploser” la gouvernance

Dans un monde non linéaire, le temps devient un facteur de compétitivité autant qu’un facteur de risque. Les études montrent une montée des tensions au sein des boards : 55 % des administrateurs de sociétés cotées déclarent vouloir remplacer au moins un de leurs pairs, signe que les attentes évoluent plus vite que les pratiques. La lenteur décisionnelle est souvent en cause : processus de validation trop lent, abondance de comités, ordre du jour saturé de sujets passés, pas au niveau de l’instance, au détriment des signaux faibles.

Quand je regarde un board en action, je le vois comme un collectif de haut niveau un soir de match. Si l’équipe discute encore de la tactique du quart-temps précédent alors que le score vient de basculer, elle n’a plus de prise sur le jeu. De la même manière, un conseil qui consacre l’essentiel de son temps à revisiter les résultats du trimestre précédent au lieu de se concentrer sur les inflexions de trajectoire perd son rôle. Ce que confirment les travaux récents sur le sujet : un tiers des directeurs jugent que leur board se concentre trop sur le passé et pas assez sur la décision prospective. Concrètement, un board qui veut rester utile dans l’incertitude doit revoir son processus de décision. Cela passe par des formats plus courts mais plus fréquents sur certains sujets critiques (cyber, organisation/process, business, investissements), par la création de “sprints de gouvernance” autour de décisions structurantes, et par un travail continu de renouvellement des compétences, comme le soulignent les travaux sur la “board refreshment” dans les entreprises les plus performantes. Il ne s’agit pas de multiplier les réunions, mais de mieux rythmer les temps forts : courts cycles de décisions, boucles de feedback explicites avec le management, revues régulières des partis pris en cours plutôt que des exposés sans valeur.

Là encore, le parallèle sportif est parlant : on ne gagne pas un championnat en ne se parlant qu’une fois par trimestre. On installe des rituels, des debriefs, des moments où l’on recadre la stratégie à la lumière des faits, pas seulement des intentions. On se dit les choses, on parle vrai.  Un board efficace fonctionne selon la même logique.

Rester connecté au terrain et à la performance, malgré le brouillard

Dans un environnement anxiogène, le risque pour un board est de se réfugier dans le conceptuel : grands scénarios macro, slides de consultants, matrices de risque très élaborées. Tout cela a sa place. Mais, dans un monde incompréhensible, la seule boussole réellement fiable reste la performance réelle de l’organisation. Les travaux sur le leadership en environnement BANI insistent d’ailleurs sur trois qualités centrales : le courage, l’empathie et l’adaptabilité. Ces qualités, un board ne les exprime pas dans un discours, mais dans sa façon d’écouter les signaux du terrain, d’en tenir compte et ses comportements au quotidien. Quand il n’entend plus la voix des opérationnels qu’à travers des synthèses filtrées par plusieurs niveaux hiérarchiques, il perd sa compréhension fine des conséquences liées aux arbitrages et ce que vivent les équipes.

Je propose de travailler à partir de cas concrets, documentés : un incident cyber majeur, une rupture de stock critique, un projet qui n’a pas été délivré, ou au contraire un succès opérationnel inattendu. On regarde ce qui s’est réellement passé, qui a décidé quoi, avec quelles données, quels blocages de gouvernance ont pesé, et comment le board aurait pu aider différemment. On ne parle plus de “risque cyber” en général, mais de ce qui s’est produit tel jour, sur tel site, avec tel impact financier et réputationnel. On ne parle plus d’IA au global, mais d’un use case précis, avec des heures économisées, des erreurs évitées.

Ce travail ressemble beaucoup à l’analyse vidéo en sport de haut niveau, permet d’ancrer les discussions dans la réalité de la performance. Il met au jour les contradictions de narration que les régulateurs et investisseurs commencent d’ailleurs à regarder de très près.

Vers un contrat de leadership plus exigeant et plus clair

Au fond, le leadership dans l’incertitude ne demande pas aux boards de devenir omniscients. Il leur demande d’assumer un contrat plus exigeant avec l’organisation : clarifier leur rôle, expliciter les orientations prises, se donner les moyens de corriger la trajectoire assez tôt tout en restant connectés à la réalité de la performance.

Si l’on ramène cela à quelques engagements simples, un board pourrait, dès maintenant, formaliser trois décisions très concrètes pour 2026:

S’engager sur un langage commun de risque et de performance, en adoptant un quelques indicateurs de résilience et des métriques claires de succès pour les grands partis pris (géopolitiques, technologiques, capitalistiques).

Reconfigurer le temps de board autour de la prospective et des décisions, en allégeant le temps passé sur le récit du passé et en créant des rituels de suivi de scénarios avec des “points de passage” explicites.

Institutionnaliser la connexion au terrain, en intégrant de manière régulière des retours d’expérience opérationnels, des immersions, des analyses de cas réels, et pas uniquement des reportings formatés.

Vu depuis la piste, un bon coach n’est pas celui qui prédit la météo mais celui qui prépare son athlète à courir sous la pluie, à s’adapter au vent et à garder sa ligne quand les autres se dispersent. Le board, en 2026, doit apprendre à jouer ce rôle-là : gardien des règles mais aussi architecte de la résilience et de la performance dans un monde BANI.

L’incertitude ne va pas disparaître. En revanche, la façon dont les boards la gèrent – ou la subissent – fera la différence entre les organisations qui subissent  les chocs et celles qui les mettront à profit pour renforcer durablement leur avantage.